Die Halbierungsinitiative als technischer Stresstest für den Service public

Die sogenannte Halbierungsinitiative fordert eine Reduktion des Budgets der SRG um fünfzig Prozent. Politisch ist diese Forderung stark umstritten. Technisch betrachtet wirkt sie jedoch wie ein radikaler Lasttest auf ein Mediensystem, das strukturell aus einer anderen Epoche stammt.

Die zentrale Frage lautet nicht, ob fünfzig Prozent realistisch sind, sondern was passiert, wenn man das bestehende System unter maximalen Effizienzdruck setzt.

Rundfunkarchitektur versus Plattformarchitektur

Das klassische Rundfunkmodell ist hierarchisch aufgebaut. Inhalte werden geplant, produziert, abgenommen, gesendet und archiviert. Jeder Schritt ist klar definiert, oft mehrfach abgesichert und organisatorisch getrennt. Dieses Modell ist stabil, aber langsam.

Digitale Plattformen funktionieren anders. Sie sind modular, API-getrieben und stark automatisiert. Inhalte werden nicht mehr für einen festen Sendeplatz produziert, sondern als Assets, die je nach Kontext ausgespielt werden können. Metadaten sind dabei fast wichtiger als der Inhalt selbst.

Die SRG bewegt sich heute zwischen diesen beiden Welten. Technisch existieren Plattformen, Mediatheken und digitale Angebote. Organisatorisch dominiert jedoch vielerorts weiterhin die Logik des linearen Programms. Das führt zu doppelten Workflows, redundanten Systemen und unnötiger Komplexität.

Lineares Denken am Beispiel einer klassischen TV-Sendung

Ein gutes Beispiel dafür ist die Tagesschau. Redaktionell erfüllt sie klar den Service-public-Auftrag: Information, Einordnung und Verlässlichkeit. Technisch zeigt sich hier jedoch sehr deutlich die klassische Rundfunklogik.

Die Produktion ist stark auf fixe Sendetermine, definierte Beitragslängen und eine vorgegebene Dramaturgie ausgerichtet. Beiträge werden primär für die lineare Ausstrahlung produziert. Erst danach erfolgt die Zweitverwertung für Mediathek, Website oder Social Media.

Aus technischer Sicht wäre auch der umgekehrte Ansatz denkbar: Themen würden als modulare Bausteine produziert, mit klaren Metadaten, die sich sowohl digital ausspielen als auch zu einer linearen Sendung zusammensetzen lassen. Dass heute oft beide Welten parallel bedient werden, erhöht den Produktionsaufwand erheblich.

Content-Produktion ohne konsequente Modularisierung

Dieses Muster zieht sich durch viele Bereiche. Inhalte werden häufig als abgeschlossene Einheiten gedacht, statt als wiederverwendbare Module. Kurzclip, Langfassung, O-Ton, Transkript und Visualisierung entstehen nicht aus einem gemeinsamen Baukasten, sondern in getrennten Prozessen.

Digitale Akteure reduzieren so ihren Aufwand massiv. Sie produzieren einmal und spielen vielfach aus. Ohne diese Denkweise steigt der Ressourcenbedarf unverhältnismässig an.

Podcasts als digital-first, aber nicht immer prozess-first

Podcasts gelten oft als Beleg dafür, dass die SRG im Digitalen angekommen ist. Ein Beispiel dafür ist Input. Das Format ist thematisch fokussiert, klar digital-first und spricht gezielt ein jüngeres Publikum an.

Technisch sind Podcasts vergleichsweise effizient. Sie benötigen wenig Infrastruktur, keine Sendeflächen und sind zeitlich flexibel. Gleichzeitig werden viele dieser Produktionen organisatorisch weiterhin wie klassische Sendungen behandelt, mit ähnlichen Freigabeprozessen, Gremien und Entscheidungswegen.

Das zeigt ein zentrales Spannungsfeld: Digitale Formate existieren, aber sie laufen oft noch auf analogen Prozessen. Die Technik wäre leichtgewichtig, die Organisation ist es nicht immer.

Metadaten als unterschätzter Effizienzfaktor

Gerade bei Podcasts und digitalen Beiträgen sind Metadaten entscheidend. Titel, Beschreibungen, Themenzuordnung, Zeitmarken und Schlagwörter bestimmen Auffindbarkeit, Archivwert und Wiederverwendbarkeit.

Ein konkretes Beispiel: Ein Interview mit einer Expertin zum Thema Energiewende könnte als eigenständiger Beitrag erscheinen, als Ausschnitt in einer Nachrichtensendung, als Audioclip in einem Podcast, als Zitat in einem Erklärvideo und als Transkript in einem Online-Dossier. Voraussetzung dafür ist, dass das Rohmaterial von Anfang an mit sauberen Metadaten versehen wird – wer spricht, worüber, in welchem Kontext, mit welchen Rechten.

In vielen historisch gewachsenen Systemen werden Metadaten jedoch eher nachgelagert gepflegt, oft manuell und unvollständig. Das erschwert nicht nur Automatisierung und Personalisierung, sondern auch die datenbasierte Ausspielung auf unterschiedlichen Plattformen. Inhalte, die einmal produziert wurden, bleiben in Silos stecken, weil sie schlicht nicht auffindbar oder nicht korrekt klassifiziert sind.

Technisch wäre eine saubere Metadaten-Strategie relativ einfach umzusetzen – moderne Content-Management-Systeme und KI-gestützte Tagging-Tools machen das heute möglich. Organisatorisch ist es jedoch anspruchsvoll, weil es bedeutet, Workflows von Anfang an anders zu denken: Metadaten nicht als lästige Pflicht am Ende, sondern als integraler Bestandteil des Produktionsprozesses.

Social Media und die Logik der Plattformen

Besonders sichtbar wird der Bruch zwischen Technik und Organisation bei Social-Media-Kanälen. Ein Beispiel ist SRF Impact auf TikTok. Die Inhalte sind kurz, schnell konsumierbar und auf algorithmische Sichtbarkeit optimiert. Teilweise erreichen sie sehr hohe Reichweiten.

Technisch funktionieren solche Kanäle fundamental anders als klassisches Fernsehen. Ein TikTok-Video muss in den ersten zwei Sekunden überzeugen, sonst wird weitergewischt. Der Algorithmus belohnt Reaktionen, nicht Sendezeiten. Was funktioniert, zeigt sich in Echtzeit, und was nicht funktioniert, verschwindet im Rauschen.

Für klassische Redaktionen ist das eine Umstellung. Im Fernsehen wird ein Beitrag einmal gesendet, danach ist er durch. Auf Social Media lebt ein Thema weiter: es wird kommentiert, geteilt, kritisiert, manchmal tagelang. Das erfordert nicht nur andere Inhalte, sondern auch andere Reaktionszeiten. Wer auf einen viralen Moment erst am nächsten Tag reagiert, hat ihn verpasst.

Gleichzeitig sind diese Kanäle oft an klassische Redaktionen angebunden. Das führt zu Spannungen. Freigabeprozesse, Verantwortlichkeiten und Qualitätskontrollen stammen aus einer Welt, die nicht für Sekunden-Content gebaut wurde. Wenn ein TikTok-Video vor der Veröffentlichung drei Hierarchiestufen durchlaufen muss, ist der Moment vorbei.

Die Technik ist modern, die Struktur oft nicht. Das bedeutet nicht, dass Qualitätskontrolle überflüssig wäre, aber sie muss anders funktionieren. Weniger Vorab-Freigabe, mehr Vertrauen in die Teams, klarere Leitplanken statt Einzelfallentscheidungen.

Legacy-Systeme und technische Schulden

Wie viele grosse Organisationen trägt auch die SRG erhebliche technische Schulden mit sich. Eigenentwickelte Systeme, historisch gewachsene Broadcast-Infrastruktur und spezialisierte Lösungen für einzelne Sprachregionen oder Formate.

Diese Systeme sind oft stabil, aber teuer im Betrieb und schwer weiterzuentwickeln. Cloud-native Architekturen, skalierbare Plattformen oder automatisierte Workflows lassen sich nur begrenzt integrieren, solange alte Systeme parallel betrieben werden müssen.

Ein massiver Budgetdruck würde diese Schwächen sichtbar machen, nicht weil Technik fehlt, sondern weil zu viel alte Technik gleichzeitig am Leben gehalten wird.

Automatisierung als kulturelle Hürde

Automatisierte Transkription, Untertitelung, Übersetzung, Inhaltsklassifikation oder Archivierung sind technisch längst möglich. Die grösste Hürde liegt nicht in der Technologie, sondern in der Akzeptanz.

Ein Beispiel: Automatische Untertitelung ist heute so ausgereift, dass sie in Echtzeit funktioniert. Für eine 30-minütige Sendung spart das mehrere Stunden manueller Arbeit. Ähnliches gilt für Transkripte, die früher aufwendig erstellt wurden und heute per Spracherkennung in Minuten vorliegen. Trotzdem werden viele dieser Aufgaben noch von Hand erledigt, nicht weil die Technik versagt, sondern weil Prozesse, Zuständigkeiten und Qualitätserwartungen auf manuelle Abläufe ausgelegt sind.

Automatisierung verändert Rollenbilder und Entscheidungsprozesse. Wer bisher für Untertitel zuständig war, fragt sich, was mit der eigenen Stelle passiert. Wer Qualität bisher über manuelle Kontrolle definiert hat, muss lernen, Stichproben und Ausnahmen zu managen statt jeden Einzelfall zu prüfen. In öffentlich finanzierten Organisationen ist diese Veränderung besonders sensibel, weil sie direkt mit Arbeitsplätzen und politischer Wahrnehmung verknüpft ist.

Gleichzeitig würde ein reduziertes Budget Automatisierung faktisch zur Voraussetzung machen. Die Frage ist nicht ob, sondern wie: als erzwungener Kahlschlag oder als gestalteter Übergang.

Mehrsprachigkeit zwischen Technik und Organisation

Die Mehrsprachigkeit der Schweiz ist eine besondere Herausforderung. Technisch lassen sich Inhalte heute effizient übersetzen und adaptieren. Organisatorisch wird Mehrsprachigkeit jedoch oft weiterhin als parallele Produktion verstanden.

Ein Beispiel: Dieselbe Nachricht wird heute oft in jeder Sprachregion separat aufbereitet – eigene Übersetzung, eigene Grafiken, eigene Moderation. Technisch wäre es möglich, gemeinsame Elemente zentral zu erstellen und nur die sprachspezifische Ebene lokal anzupassen. Wo genau die Balance zwischen Effizienz und regionaler Eigenständigkeit liegt, ist eine politische Frage – aber die technischen Möglichkeiten dafür existieren längst.

Das führt zu redundanten Strukturen. Ein stärker plattformorientierter Ansatz könnte gemeinsame Inhalte ermöglichen, die sprachspezifisch angepasst werden. Technisch machbar, politisch sensibel.

Daten nutzen ohne Vertrauen zu verlieren

Digitale Medien arbeiten datengetrieben. Nutzung, Verweildauer und Abbruchraten fliessen direkt in Entscheidungen ein. Im Service public ist der Umgang mit Daten jedoch heikel.

Die Herausforderung besteht darin, Daten zu nutzen, ohne redaktionelle Unabhängigkeit oder Datenschutz zu gefährden. Technisch ist das lösbar, erfordert aber klare Regeln und Transparenz.

Die Halbierungsinitiative als Architekturfrage

Am Ende ist die Halbierungsinitiative weniger eine finanzielle als eine architektonische Frage. Sie zwingt dazu, Systeme, Prozesse und Annahmen neu zu bewerten, und zwar nicht abstrakt, sondern konkret.

Eine Budgetreduktion um fünfzig Prozent lässt sich nicht durch Einsparungen an den Rändern erreichen. Sie erfordert grundlegende Entscheidungen darüber, was der Kern des Auftrags ist und was historisch gewachsene Erweiterung. Das ist unangenehm, weil es bedeutet, lieb gewonnene Formate, Strukturen und Gewohnheiten in Frage zu stellen.

Welche Strukturen sind tatsächlich Kerninfrastruktur? Information, Einordnung, demokratische Öffentlichkeit, das sind Funktionen, die kaum jemand ernsthaft bestreitet. Aber gehört dazu ein lineares Vollprogramm mit Unterhaltung, Sport und Fiction? Oder wäre eine fokussierte digitale Grundversorgung nicht zeitgemässer?

Welche Strukturen sind historisch gewachsen? Vieles, was heute selbstverständlich erscheint, entstand in einer Zeit, als Rundfunk das einzige elektronische Massenmedium war. Eigene Orchester, eigene Archive, eigene Produktionsstudios für jede Sprachregion, all das hatte einmal gute Gründe. Ob diese Gründe heute noch gelten, wird selten gefragt.

Wo kann Technik wirklich Effizienz bringen, ohne Qualität zu verlieren? Das ist die entscheidende Frage. Automatisierung, Modularisierung und Plattformdenken können Ressourcen freisetzen, aber nur wenn sie konsequent umgesetzt werden. Halbherzige Digitalisierung, bei der neue Systeme parallel zu alten betrieben werden, kostet mehr statt weniger.

Die Halbierungsinitiative ist in diesem Sinne weniger ein konkreter Sparvorschlag als ein Gedankenexperiment: Was würde passieren, wenn man das System unter maximalen Druck setzt? Welche Strukturen würden überleben, welche zusammenbrechen? Und was sagt das über ihre tatsächliche Notwendigkeit aus?

Fazit – warum diese Debatte notwendig ist, auch ohne einfache Antworten

Je länger man sich technisch und strukturell mit der SRG beschäftigt, desto klarer wird für mich: Die eigentliche Frage dieser Abstimmung lautet nicht Halbierung ja oder nein. Sie lautet, ob wir bereit sind, den Service public konsequent aus der Logik des klassischen Rundfunks herauszulösen und ihn wirklich als digitale Infrastruktur zu denken.

Ich halte öffentlich finanzierte Medien in einer direkten Demokratie grundsätzlich für sinnvoll und notwendig. Nicht als Wohlfühlangebot, nicht als Unterhaltungskonzern, sondern als verlässliche, unabhängige Basis für Information, Einordnung und gesellschaftlichen Diskurs. Gerade in einer Zeit von Desinformation, algorithmischer Zuspitzung und globalen Plattformen braucht es mediale Akteure, die nicht primär auf Klicks, Reichweite oder Werbemärkte angewiesen sind.

Gleichzeitig habe ich Mühe mit der Vorstellung, dass dieses Ziel zwangsläufig die heutigen Strukturen, Prozesse und Angebotsbreiten in Stein gemeisselt rechtfertigt.

Aus technischer Sicht wirkt die SRG oft wie ein System, das sehr viel Energie darauf verwendet, sich selbst stabil zu halten. Parallele Workflows, historisch gewachsene Zuständigkeiten, redundante Produktionen und eine starke Orientierung an linearen Formaten erzeugen eine Trägheit, die mit der Geschwindigkeit digitaler Medienwelten kaum vereinbar ist. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches.

Ich glaube nicht, dass Qualität automatisch vom Budget abhängt. Qualität hängt von Klarheit ab. Klarheit über den Auftrag, über Prioritäten und darüber, wo man bewusst nicht mehr alles gleichzeitig sein will. Weniger Formate, weniger Parallelität, weniger strukturelle Doppelspurigkeiten könnten am Ende sogar zu mehr inhaltlicher Tiefe führen.

Was mir in der Debatte oft fehlt, ist die Unterscheidung zwischen Inhalt und Struktur. Viele verteidigen das bestehende System, weil sie einzelne Sendungen, Journalist:innen oder Formate schätzen. Das ist nachvollziehbar. Aber diese Wertschätzung beantwortet nicht die Frage, ob das zugrunde liegende technische und organisatorische Modell noch zeitgemäss ist.

Die Halbierungsinitiative ist radikal formuliert, und ja, sie wirkt grob. Aber vielleicht ist genau diese Grobheit nötig, um eine Diskussion auszulösen, die sonst weiter vertagt würde. Ohne Druck gibt es wenig Anreiz, sich ehrlich mit technischer Schuld, ineffizienten Prozessen und historisch gewachsenen Komfortzonen auseinanderzusetzen.

Ich persönlich sehe die Zukunft des Service public weniger im Wettbewerb um Reichweite oder Unterhaltung, sondern in einer klaren Rolle als digitale Grundversorgung. Inhalte modular gedacht, technisch sauber aufbereitet, mehrsprachig skalierbar, transparent finanziert und organisatorisch so schlank wie möglich. Nicht alles für alle, sondern das Wesentliche für die Gesellschaft.

Ob eine Halbierung des Budgets der richtige Hebel ist, darüber lässt sich streiten. Dass sich die SRG technisch, strukturell und konzeptionell weiterentwickeln muss, halte ich jedoch für unbestritten. Diese Abstimmung ist dafür weniger ein Endpunkt als ein Anfang.

Nicht als Angriff auf den Service public, sondern als Einladung, ihn neu zu denken.